在瑞幸剛走進公眾視野的時候，人們對瑞幸的關注，更多圍繞在一些象征意義上，比如它體現出了咖啡在中國的崛起。2019年，《經濟學人》在一篇名為《在茶飲大國中國，咖啡正在崛起》的文章中，就重點提到了瑞幸的例子。
文章寫道：中國的消費者不再把咖啡視作一種奢侈品。大多數瑞幸的門店，都是“亭子”的形式，人們線上點單之后，到店取了咖啡就走。
而在目睹了瑞幸的盈利之后，它的商業模式開始激起更熱烈的討論。如果說瑞幸的一季報的關鍵詞匯是“全面盈利”，那么最新一季的報告的關鍵詞，則變成了“常態增長”。
2022年第二季度，瑞幸的營收為32.99億元，相比去年同期增長了72.4%。從更能體現運營的同店情況來看，瑞幸在門店數量迅速增長的同時，仍保持了超過40%的同店銷售額增長。
這種增長還是在咖啡市場因為疫情遭遇沖擊下取得的。
星巴克的第三季度財報顯示，中國區營收大幅下滑40%。加拿大國民咖啡品牌Tims Hortons的中國公司，去年這個時候的估值還超過16億美元，如今沖擊上市時，自降估值3億美元。一些獨立的咖啡品牌的損失更難以承受。
《經濟學人》中所言的氛圍，這些年其實并沒有太大的變化。而當瑞幸確立盈利的姿態之后，或許也確實到了一個更適合探討它對中國咖啡市場意義的時候。
01
當增長成為常態
有關咖啡賽道的分析，總會被引用的一組數據，是中國人均消費杯數與成熟市場的對比。根據美團發布的報告，內地年人均消費現制咖啡1.6杯。日本是176杯，美國是313杯[2]。
相比于前景廣闊這樣遙遠的概述，咖啡市場的教育和摸索，是更契合當下的主題。這個問題對于咖啡賽道的玩家又可以從兩方面拆解，一是如何做出合適的口味，二則是讓產能跟得上需求。
關于口味的摸索并沒有標準答案。對于生椰拿鐵大賣這件事，瑞幸在研發產品的時候也不能完全確定，能確定是產品的邏輯：中國消費者對咖啡的“苦味”不感冒，而椰奶則是有群眾基礎的。
再加上年輕消費群體從喝奶茶到喝奶咖的趨勢，椰奶與咖啡的結合被擺上了臺面。
去年夏天，瑞幸門店的SKU從60個增加到了90個。這是在本土咖啡市場還不成熟的情況下，對菜單邊界的摸索。
2021年，瑞幸推出了113款全新現制飲品。高強度上新背后，有賴于供應鏈+運營體系的支撐。
知乎上有這樣一個問題：為什么生椰拿鐵永遠在售罄？瑞幸一度也為此煩惱：2021年的夏天，椰漿處于緊缺狀態，要么是供應商買不到椰子——進口國泰國、印尼和越南的疫情非常嚴重，要么則是產能不夠。
如今，瑞幸在海南、上海、徐州等地都有了穩定的椰漿供應，是國內椰漿類產品最大的商業買家。另一個解決原材料的例子，則是在全球購買咖啡豆。2022年第一季度，瑞幸從埃塞俄比亞采購超過3000噸高品質咖啡生豆，成為埃塞“花魁”在中國的超大買家。
至于產能，瑞幸第一家咖啡烘焙工廠在福建正式投產，設計產能1.5萬噸。第二家烘焙廠進入選址規劃的階段，預計產能3萬噸。
常態增長，在靠產品的同時，還依賴于如何靠渠道觸及消費者。對于瑞幸而言，則是線下的7000多家密集的門店，以及線上渠道的鋪開。
能夠不受疫情的影響，說明了瑞幸有著較強的抗風險能力，這是如何做到的？
02
抗風險的基本功
上海是全世界擁有咖啡館最多的城市。2020年，上海每萬人擁有2.85家咖啡館，僅次于倫敦的3.69家。疫情風控期間，上?？Х瑞^的焦慮可想而知。
4月11日，捌比特咖啡創始人在公眾號發布的文章一開頭，就是大號黑體字：“絕望，成年人的崩潰，往往是一瞬間。”自己只剩一個多月的庫存。雖然已經付了幾十萬貨款，但都無法在上海入庫，只好輾轉到云南的烘焙廠生產。
瑞幸的門店在這一波疫情也受到了影響。3月，平均每天有700家門店暫停營業，4月至5月，全國每天平均暫停營業的門店總數增長至約900家。
不過，瑞幸的業績指標卻仍然逆流而上。產品力、運營和營銷與之息息相關。
咖啡的消費者可以劃分為“高頻”“偶爾”以及“基本不”。鑒于中國咖啡市場尚未成熟，只做高頻人群的生意——哪怕他們堅持每天都喝——也很難做大。因此，所謂的爆款，一定是在“出圈”的條件下才能實現。
生椰拿鐵的成功，正如前文所說，在于找準了不同人群的“最大公約數”。
一個能夠體現研發嚴謹的細節是，團隊在描述風味時不會采用“香”“甜”這樣的定性描述，而是會用數字來定量。這樣在研發產品時，就可以通過數字尋找對應的物料。
瑞幸4月推出的椰云拿鐵，可以說是延續了這種思路，新品一周就賣出了495萬杯。瑞幸也給椰云拿鐵定下了1億的OKR。
門店受到疫情影響不可避免，但從瑞幸的門店類型和場景來看，它的抗風險能力比較強。
分場景看，截至2022年3月31日的自營門店結構中，瑞幸約48%的自營門店是寫字樓門店，約12%是大學高校門店。除了封城等最嚴重的情況外，基本可以保持正常運營。
從布局來看，一線城市不是瑞幸門店最多的區域，新一線門店的占比才是大頭，下沉市場的不斷拓店也給了瑞幸分攤風險的能力。
另外，瑞幸門店的人力成本也低于同行。瑞幸通過大數據驅動，把許多管理職能系統化了，比如自動排班、又比如物料方面的自動訂貨和解凍。
至于營銷和用戶增長方面，瑞幸在線上取得的效果愈發顯著。
瑞幸早在2020年就用企業微信，把門店客戶逐漸轉移到了線上。一個體現它“不打擾”的服務細節是，系統會根據用戶需求偏好進行推送，比如知道你喜歡美式，就不會推拿鐵的新品給你。
又比如在抖音上，有三個瑞幸咖啡的賬號，定位和出鏡的人物IP各不相同，視頻內容既有情景喜劇，又有咖啡知識和種草。
換句話說，這是把信息按照喜好分門別類送到客戶面前，并且“介紹-種草-下單”一條龍。服務貼心了，用戶自然就會買單。
實現常態增長的同時，瑞幸咖啡面臨的契合當下更深一層的問題是：在中國咖啡市場的教育上，它做得怎么樣？
03
普通人與咖啡的距離
說到教育中國咖啡市場，星巴克無疑是先行者。
星巴克的教育更偏向于商務咖啡。換句話說，人們想要談生意的時候，就會想到星巴克。星巴克的策略，可以用兩個詞概括：商務咖啡+第三空間。
前者從星巴克售價上就得以體現。而第三空間本就是星巴克創始人霍華德·舒爾茨的構想：咖啡館應該是工作和家庭之外的第三空間。
第三空間概念本身，其實是有意往社交領域延伸的。只是，動輒30多元一杯的咖啡，白領談商務合適，但距離普通的自飲消費者還是偏貴了一些。
于是，星巴克提供的，相當于是一個比公司會議室逼格更高的會議室——但場景終究還是商務性質的。
反而是許多國內的餐飲業態，照著“第三空間”的概念，玩出了社交的花樣。
比如有著“夜間星巴克”之稱的海倫斯小酒館，從排隊起就提供了休息區和暢飲的啤酒，而入座后不到10元一瓶的啤酒，價格可謂親民。又比如文和友，直接給空間加上了復古濾鏡，一舉打造成了網紅景點。
說回咖啡賽道。相比而言，瑞幸則是弱化了門店的空間感，而更聚焦在了“賣咖啡”這件事本身。
具體來說，首先是單店面積不大，以自提為主；另外開店策略采用“自營+聯營”的方式，快速教育市場。其中，自營主要集中在一二線核心城市，而聯營則更關注下沉市場。
這個過程始終是有技術作為支撐的。
產品層面，App下單的方式，讓瑞幸積累了大量數據，從而對產品研發提供了支持；運營效率上，智能化管理和自動化生產提升了門店效率，由自動咖啡機復刻出研發的咖啡口味同樣有很高的技術含量，并且保證了質量的一致。
也是因為這種模式，瑞幸對聯營門店加盟商很具吸引力，能同時從系統上實現對聯營門店的統一、標準化的管理。
另外，瑞幸還在拉近與年輕人的距離，畢竟Z世代的年輕人會是消費的主流。
它在年輕人學習、生活和工作的區域開店，用“5分鐘咖啡店”的模式滿足年輕人的需求。某種程度上，和在長沙四處開店的茶顏悅色異曲同工。在代言聯名上頻頻玩花活兒，冬奧冠軍谷愛凌、反卷斗士利路修的代言，每次都在年輕人中掀起不少話題熱度。
如果說星巴克在教育市場這件事上，是讓自己成為了商務范兒的代名詞，成為了白領們談笑風生的會客廳，那么瑞幸試圖做的，便是讓普通人在想喝咖啡的時候就順手點上一杯。
04
尾聲
圍繞咖啡相關的符號或者象征意義，從來就不局限在咖啡豆本身。
它可能是創作的源泉。沒有咖啡，或許就沒有文豪巴爾扎克。人們甚至也可以把咖啡作為觀察社會的切面。
當然，還有咖啡“上癮”的底色。
而正是這樣的特性，讓咖啡的市場總會有潛力。中國的消費者喝不慣“美式”，并不是喝不慣咖啡，而是不喜歡苦味。
一旦找準配方，咖啡的魔力自然會在“茶飲大國”中彌漫開來。
